筆者一個(gè)朋友三年前從廣告公司跳到世界500強(qiáng)的外企，剛進(jìn)去一個(gè)月，談起企業(yè)就搖頭“老外真傻，好用的策略不會(huì)用，我們屢試不爽的策略總是被美國(guó)總部給駁回，看來(lái)還是中國(guó)人了解中國(guó)人啊”；三個(gè)月后感嘆“你說外國(guó)的管理就是不錯(cuò)，那叫一個(gè)正規(guī)啊，以前在國(guó)內(nèi)企業(yè)擔(dān)心的問題在外企根本就是多余，你該做什么不該做什么大家都清楚”；半年以后“國(guó)內(nèi)企業(yè)真應(yīng)該好好跟外企學(xué)習(xí)規(guī)范化，差距實(shí)在太大了”，頗有些崇洋媚外的味道。

　　由于筆者也是從外企出身的市場(chǎng)營(yíng)銷人，對(duì)他的經(jīng)

　　本土營(yíng)銷有以下三個(gè)特點(diǎn)決定了他必然的成功——

　　其一就是深諳消費(fèi)者心理。國(guó)外的企業(yè)在國(guó)內(nèi)成功的不在少數(shù)，也都是對(duì)顧客心理研究的成功，無(wú)論寶潔、兩樂還是麥當(dāng)勞，他們都是心理研究的高手。但是相對(duì)于中國(guó)復(fù)雜的國(guó)情，也只有中國(guó)人才真正了解自己，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：想打開一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，跨國(guó)公司可能要花費(fèi)一定資金拿到關(guān)于這個(gè)城市的很多數(shù)據(jù)和同類產(chǎn)品的資料，要經(jīng)過嚴(yán)格反復(fù)的論證和考察；但是一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)可能就是和這個(gè)城市最有實(shí)力的經(jīng)銷商（或者重要人物）喝上幾次酒，小企業(yè)自然有小企業(yè)的活法；

　　其二就是敢于賭博，善于模仿。按理說中國(guó)是個(gè)最含蓄的民族，在營(yíng)銷上應(yīng)該具有歐洲式的保守，可是恰恰相反，中國(guó)本土企業(yè)是最善于和機(jī)會(huì)賭博的企業(yè)。中國(guó)日化、保健品、白酒行業(yè)這樣的例子不計(jì)其數(shù)，甚至波及到家電行業(yè)，只要市場(chǎng)有需求我就敢于生產(chǎn)、只要市場(chǎng)不飽和我就加大投入、只要有人賺到錢就有無(wú)數(shù)的后來(lái)人……什么品牌、戰(zhàn)略、規(guī)劃統(tǒng)統(tǒng)拋到一邊，把資本的原罪闡述的淋漓盡致；

　　其三就是不受任何營(yíng)銷模式的束縛。把公關(guān)變成攻關(guān)、把廣告變成推銷、把引導(dǎo)消費(fèi)變成虛假概念，本土企業(yè)是誕生歪才的企業(yè)，所謂的新生模式不斷涌現(xiàn)、什么好用用什么，很多營(yíng)銷手段在外資企業(yè)看來(lái)石破天驚，或者是讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結(jié)舌，許多原來(lái)不符合營(yíng)銷規(guī)律的現(xiàn)象在這里得到了驗(yàn)證，充分完善了現(xiàn)代營(yíng)銷體系，但是也誕生了無(wú)數(shù)的笑話�！疤�空保健品”、“納米家電”等故事已經(jīng)流傳了好多年，這里不需要贅述。

　　既然本土企業(yè)有這樣的優(yōu)勢(shì)，那本土企業(yè)為什么還是做不大呢？這就需要從兩方面闡述。

　　第一是客觀原因。中國(guó)現(xiàn)代營(yíng)銷的時(shí)間短，資本積累、人才積累、品牌積累的時(shí)間有限，總結(jié)的時(shí)間有限，大多數(shù)企業(yè)是摸著石頭過河，邊學(xué)習(xí)邊積累，屬于典型的“初創(chuàng)期”。在這個(gè)過程中正好又遇到跨國(guó)企業(yè)無(wú)情的狙擊，沒有章法的倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)可以理解，沒有系統(tǒng)化戰(zhàn)略也可以理解，被資本融合也可以理解，沒有品牌也可以理解，畢竟資金鏈的龐大、人才庫(kù)的充足、企業(yè)文化的夯實(shí)需要時(shí)間、需要冷靜的思考和總結(jié)、甚至需要鳳凰涅磐的過程，不是一朝一夕之功；

　　第二是主觀原因。就象我文章前面提到的那樣，如今總是說國(guó)內(nèi)的企業(yè)急功近利，沒有流程化的概念。這也是實(shí)情，國(guó)內(nèi)大多數(shù)一舉成名的企業(yè)帶有很大偶然性，在賭博的心態(tài)下根本就沒有長(zhǎng)久的意識(shí)，只是處于“經(jīng)商”還沒有達(dá)到“經(jīng)營(yíng)”的階段，企業(yè)主都沒有思路方和向，只是低頭拉車，你讓企業(yè)怎樣做大做強(qiáng)？　　

　　時(shí)間能改變一切，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)具備了一定的財(cái)力（經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)）、才力（人才積累）、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)能力以及不少的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)看到了規(guī)范化管理的曙光，而跨國(guó)企業(yè)也越來(lái)越了解中國(guó)，彼此的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)在互補(bǔ)，把實(shí)用性和科學(xué)性結(jié)合，中國(guó)市場(chǎng)將更加具有挑戰(zhàn)性。

　　某國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家推出一款中低檔新產(chǎn)品，圍繞著手機(jī)的機(jī)型、功能、價(jià)格進(jìn)行反復(fù)討論，準(zhǔn)備賣1500，沒有價(jià)格和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，賣1000吧，利潤(rùn)難以保證，想挖掘一點(diǎn)附加值吧，和國(guó)外品牌的手機(jī)相比更沒有任何新意。于是，市場(chǎng)部和廣告公司人員又是一個(gè)個(gè)不眠之夜……

　　摩托羅拉新推出一款低價(jià)手機(jī)，除了在官方網(wǎng)站做簡(jiǎn)單宣傳、終端印發(fā)一些簡(jiǎn)單的DM以外，沒有任何大眾媒體，但是國(guó)內(nèi)以“摩托羅拉推出低價(jià)手機(jī)”為題報(bào)道的媒體達(dá)到3000多家（含網(wǎng)絡(luò)媒體），此款手機(jī)半年時(shí)間銷售20萬(wàn)部……

　　策略是什么？就是銷售的技巧和方法，“制造概念”是全球通用的法則，寶潔和微軟也不例外，但是差別就在于“概念的表現(xiàn)方式和可信度”，寶潔說自己的產(chǎn)品能去屑、能美白，消費(fèi)者會(huì)買賬，而且會(huì)形成品牌依賴和忠誠(chéng)度（即使產(chǎn)品效果并不理想），可是國(guó)內(nèi)的企業(yè)即使產(chǎn)品和寶潔一樣，也會(huì)有更多的消費(fèi)者置疑，而且不具備長(zhǎng)久的品牌情節(jié)，原因就是我們的企業(yè)影響力相對(duì)較小。

　　品牌需要積累，需要細(xì)節(jié)的積累，無(wú)論你是不經(jīng)意的看到麥當(dāng)勞的指示路牌，還是刻意的注意到百事可樂的音樂排行榜，跨國(guó)企業(yè)最值得我們學(xué)習(xí)的就是企業(yè)善于走進(jìn)你的心靈和消費(fèi)者對(duì)話，這種隱藏的策略高明到你沒有機(jī)會(huì)拒絕——摩托羅拉城，不是銷售場(chǎng)所，但是你不得不震撼于他的技術(shù)和實(shí)力；星巴克不和你講述誰(shuí)的咖啡更好喝，但是很多人“不是在咖啡廳，就是去咖啡廳的路上”；哈根達(dá)斯的冰淇淋定價(jià)毫無(wú)道理，但是時(shí)尚的小資就是喜歡那種情調(diào)；可口可樂怎樣也不比牛奶更有營(yíng)養(yǎng)，但是它就是飲料之王……

　　沒有品牌的策略我們稱之為“銷售策略”，短期內(nèi)肯定是好用的，啟動(dòng)市場(chǎng)時(shí)期也可以使用，但是我們完全可以在不多花一分錢的情況下同樣開始塑造品牌——在平面廣告的頁(yè)角、在宣傳頁(yè)的細(xì)節(jié)處理、在培訓(xùn)的課堂、在產(chǎn)品的包裝等，都可以從點(diǎn)滴開始，為品牌積累，可是很多企業(yè)往往忽視了這些，必然在更長(zhǎng)久的發(fā)展過程中為品牌付出更多的代價(jià)。

　　國(guó)內(nèi)很多具備一定實(shí)力的企業(yè)有個(gè)當(dāng)務(wù)之急，就是將品牌的表現(xiàn)形式進(jìn)行深度研究，一定要達(dá)到即使沒有策略也能成功的地步——類似我們提到的摩托羅拉的手機(jī)，所謂沒有策略，就是經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的一種結(jié)果，只要按照模式進(jìn)行就是成功，比如肯德基的選址、沃爾瑪?shù)墓芾淼�，以�?shù)據(jù)化、流程化為標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)和市場(chǎng)秩序井然。

　　國(guó)內(nèi)的保健品企業(yè)是對(duì)概念和消費(fèi)者心理研究非常專業(yè)的，對(duì)資源和合理運(yùn)用讓跨國(guó)企業(yè)都感到驚奇，但是國(guó)內(nèi)上千家保健品企業(yè)的總銷售額僅僅為幾百億人民幣，不到美國(guó)一個(gè)大型藥業(yè)集團(tuán)的零頭，這就是無(wú)奈的差距。

　　實(shí)際上，這種情況越來(lái)越多在我們身邊發(fā)生，當(dāng)我們以為策略第一的時(shí)候，實(shí)際上我們是開著桑塔納，而跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)坐著波音到達(dá)目的地了。

　　話說回來(lái)，開桑塔納有開桑塔納的風(fēng)景，策略賣貨也是企業(yè)的必經(jīng)之路。